Boeing

[Picdelamirand-oil]

Ca pue un peu ça comme histoire.

Boeing clashes with FAA over 727 auxiliary tank explosion risk

https://www.flightglobal.com/news/boeing-clashes-with-faa-over-727-auxiliary-tank-explosion-risk/135973.article

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Boeing entre en conflit avec la FAA au sujet du risque d'explosion du réservoir auxiliaire 727
Par David Kaminski-Morrow31 décembre 2019

Boeing et la FAA américaine se sont affrontés à propos d'une modification de sécurité pour les Boeing 727, le régulateur ayant rejeté trois tentatives de l'avionneur de faire retirer la proposition.

La FAA s'inquiète surtout des 727 équipés de réservoirs de carburant auxiliaires montés sur le corps de Boeing.

Elle fait valoir que le système d'indication de la quantité de carburant présente une source potentielle d'inflammation électrique et que, dans les 12 mois, les exploitants devraient soit modifier le système, pour éliminer le risque d'explosion, soit désactiver les réservoirs de carburant.

Mais Boeing s'est opposé à cette exigence, et ce, sur trois fronts.

Il insiste sur le fait que sa propre évaluation de la sécurité montre que le 727 n'a pas de condition dangereuse, que la probabilité d'une défaillance électrique latente non détectée du système d'indication est " extrêmement faible " et que la vulnérabilité du type est limitée.

Boeing souligne que 272 avions ont été construits avec les réservoirs auxiliaires, mais que seulement six d'entre eux étaient exploités sous la juridiction de la FAA lorsque la modification a été proposée à l'origine.

La FAA a cependant refusé de retirer la directive qui prend effet le 4 février 2020.

Elle indique que Boeing n'a pas donné de détails spécifiques sur son évaluation de la sécurité, alors que la FAA estime que l'architecture, ainsi que les détails de conception des composants et des installations, présentent un risque qui nécessite une action corrective.

Boeing a précédemment reconnu que les auxiliaires du 727 sont des réservoirs à haute inflammabilité, et la FAA affirme que la combinaison d'un défaut de fil dans le réservoir et d'un court-circuit à l'extérieur du réservoir pourrait entraîner une source d'inflammation.

Il existe des similitudes entre l'architecture du système d'indication de la quantité de carburant du 727 et celle de la variante du 747 en cause dans la perte mortelle du vol 800 de TWA, à la suite d'une explosion de carburant, en juillet 1996.

Boeing affirme que l'exposition de la flotte continue de diminuer en raison du vieillissement et des mises à la retraite, et que les propositions de la FAA entraîneront des coûts inutiles et ne feront pas progresser la sécurité aérienne.

La FAA réplique qu'elle est obligée d'informer sur les aéronefs touchés par des problèmes de sécurité, quel que soit le lieu où ils sont exploités, ajoutant que sa détermination de la condition dangereuse n'a pas été "motivée" par une évaluation des risques de la flotte.

Elle accuse également Boeing de se contredire quant à la probabilité d'une condition de défaillance électrique latente non détectée dans le système d'indication, après que l'avion ait présenté des rapports spéciaux en vertu de la réglementation fédérale de l'aviation, indiquant qu'une condition de défaillance latente dans le réservoir ne pouvait pas être considérée comme extrêmement éloignée.

Boeing a demandé une prolongation de l'intervalle de conformité de 12 mois, mais la FAA a refusé, déclarant que cette période était " adéquate " - bien qu'elle examinera les demandes de prolongation si des données suffisantes sont présentées pour justifier une telle mesure. La FAA a également rejeté une demande de Boeing visant à réviser l'estimation des coûts.

 

[pascal]

Il y a 8 heures, Picdelamirand-oil a dit :

Boeing affirme que l'exposition de la flotte continue de diminuer en raison du vieillissement et des mises à la retraite, et que les propositions de la FAA entraîneront des coûts inutiles et ne feront pas progresser la sécurité aérienne.

énorme ... il ne reste que disons 180 727 en vol donc pas la peine d'engager des modifications ...

[herciv]

Il y a 11 heures, Picdelamirand-oil a dit :

La FAA réplique qu'elle est obligée d'informer sur les aéronefs touchés par des problèmes de sécurité, quel que soit le lieu où ils sont exploités, ajoutant que sa détermination de la condition dangereuse n'a pas été "motivée" par une évaluation des risques de la flotte.

Là c'est crédibilité de la FAA contre celle de BOEING. La première ne peut pas céder sinon plus aucun organisme international ne lui fera confiance. BOEING ne peut pas céder car arrêter les 727 après les 737 et les 777 c'est l'intégralité de sa notoriété qui est en jeux. Pourtant je ne crois pas que BOEING ait le choix, ils vont devoir demander l'intervention financière de l'état fédéral ce qui va forcer Trump à négocier avec les européens ou passer une commande record de F-15EX ?....

Modifié le 2 janvier 2020 par herciv

[Ciders]

il y a 28 minutes, herciv a dit :

Là c'est crédibilité de la FAA contre celle de BOEING. La première ne peut pas céder sinon plus aucun organisme international ne lui fera confiance. BOEING ne peut pas céder car arrêter les 727 après les 737 et les 777 c'est l'intégralité de sa notoriété qui est en jeux. Pourtant je ne crois pas que BOEING ait le choix, ils vont devoir demander l'intervention financière de l'état fédéral ce qui va forcer Trump à négocier avec les européens ou passer une commande record de F-15EX ?....

C'est une faille dans la cuirasse de POTUS 45. Si Boeing va mal, ça va se sentir économiquement et politiquement, ce qui à moins d'un an des élections risque de faire désordre. D'où une très belle possibilité de discuter avec les Etats-Unis... pour l'UE mais aussi pour la Chine, seule à même de pouvoir acheter trois cents Boeing d'un coup.

Un bon levier de négociation en somme.

[herciv]

il y a 2 minutes, Ciders a dit :

ce qui à moins d'un an des élections risque de faire désordre.

En fin ça semble quand même très bien parti pour lui malgré BOEING. La procédure de destitution n'ira pas au bout et ça ne peut que le renforcer.

 

[Bon Plan]

Le 27/12/2019 à 17:31, Julien a dit :

Je ne vois pas ce qu'il a dit de faux. Si ton concurrent est beaucoup plus profitable que toi tu cours le risque de ne pas pouvoir suivre les investissements qui lui permettront de sortir de nouveaux produits ou d'être plus productif, et donc plus flexible sur ses prix. Evidemment si la forte profitabilité est obtenue en sabrant dans des dépenses critiques c'est une autre histoire mais ca personne ne le sait sur le moment.

Quand Airbus travaillait avec un euro beaucoup plus fort qu'aujourd'hui ca détruisait complètement sa rentabilité et c'était un vrai problème. C'est une des raisons qui a fait que beaucoup d'équipementiers US ont été sélectionné sur les avions Airbus (couverture de change naturelle), et ça a incité Airbus a délocaliser certaines activités en zone $. Dégager une bonne rentabilité reste nécessaire pour perdurer, elle doit juste être obtenue correctement et pas en sabrant le long terme.

Airbus est plus fort que Boeing en court et moyen courriers. C'est un marché moins rentable que celui des longs courriers. 

[ogo]

Sauf qu'en l'absence de concurrent crédible (A321 XLR par exemple), les marges augmentent. Le nombre fait le reste...

C'était aussi un des rôles de l'A 380. Tuer la poule aux œufs d'or 747. En ce sens, objectif atteint. Mais à quel prix...

[Julien]

Il y a 1 heure, Bon Plan a dit :

Airbus est plus fort que Boeing en court et moyen courriers. C'est un marché moins rentable que celui des longs courriers. 

La réponse a ce genre de considération c'est simplement de se développer sur les gros porteurs, ce qu'à fait Airbus depuis le tandem A330/340, a tenté de faire sans succès avec l'A380, et continue de faire avec l'A350. Je dis simplement que tu ne peux pas faire l'impasse sur l'amélioration continue de la productivité de tes usines, l'efficacité de ta R&D, de tes achats ou de tes fonctions support, parce que si tu te laisses distancer par un concurrent plus efficace que toi, tu finiras par perdre la bataille y compris commerciale, ou alors tu vas finir par vendre à des marges trop faibles. Spirale infernale. Dans le cas d'Airbus, cette nécessité est en plus exacerbée quand le dollar plonge par rapport à l'euro (période qui a moins lieu depuis quelques années heureusement, mais ca peut revenir vite).

[seb24]

il y a 4 minutes, Julien a dit :

La réponse a ce genre de considération c'est simplement de se développer sur les gros porteurs, ce qu'à fait Airbus depuis le tandem A330/340, a tenté de faire sans succès avec l'A380, et continue de faire avec l'A350. Je dis simplement que tu ne peux pas faire l'impasse sur l'amélioration continue de la productivité de tes usines, l'efficacité de ta R&D, de tes achats ou de tes fonctions support, parce que si tu te laisses distancer par un concurrent plus efficace que toi, tu finiras par perdre la bataille y compris commerciale, ou alors tu vas finir par vendre à des marges trop faibles. Spirale infernale. Dans le cas d'Airbus, cette nécessité est en plus exacerbée quand le dollar plonge par rapport à l'euro (période qui a moins lieu depuis quelques années heureusement, mais ca peut revenir vite).

Par contre il faut faire attention a ne pas comparer des choses qui se ressemblent mais sont au final très différentes. Je ne sais pas si c'est le cas ici mais par exemple Boeing a utilisé des méthodes comptable complexe pour éviter de faire passer les surcouts du 787 directement dans ses comptes ce qui a du se refléter sur la rentabilité. La ou Airbus en général fait passer les charges directement chaque année (A380 et A400M).

Le second point c'est de voir si on parle de la rentabilité de Boeing ou juste celle des avions civils ? Idem pour Airbus ?

[Julien]

il y a 14 minutes, seb24 a dit :

Par contre il faut faire attention a ne pas comparer des choses qui se ressemblent mais sont au final très différentes. Je ne sais pas si c'est le cas ici mais par exemple Boeing a utilisé des méthodes comptable complexe pour éviter de faire passer les surcouts du 787 directement dans ses comptes ce qui a du se refléter sur la rentabilité. La ou Airbus en général fait passer les charges directement chaque année (A380 et A400M).

Le second point c'est de voir si on parle de la rentabilité de Boeing ou juste celle des avions civils ? Idem pour Airbus ?

Boeing a capitalisé une partie des surcoûts, ce qui les lisse dans le temps mais ne les fait pas disparaître comme par magie. Faire des provisions à la Airbus n'est pas forcément mieux il y a aussi des cotés pervers à ce type de comptabilisation (charger la barque certaines années pour améliorer les résultats futurs en cas de changement de management par exemple.) En fait là on parle aussi des différences comptables qu'il peut y avoir entre les US GAAP et les IFRS. Rien de trop ardu pour qui veut faire une étude comparative un peu sérieuse. Pour ta seconde question généralement on compare les activités comparables.

[seb24]

il y a 42 minutes, Julien a dit :

Boeing a capitalisé une partie des surcoûts, ce qui les lisse dans le temps mais ne les fait pas disparaître comme par magie. Faire des provisions à la Airbus n'est pas forcément mieux il y a aussi des cotés pervers à ce type de comptabilisation (charger la barque certaines années pour améliorer les résultats futurs en cas de changement de management par exemple.) En fait là on parle aussi des différences comptables qu'il peut y avoir entre les US GAAP et les IFRS. Rien de trop ardu pour qui veut faire une étude comparative un peu sérieuse. Pour ta seconde question généralement on compare les activités comparables.

Il faudrait comparer ce qui est comparable en effet mais ce n'est pas toujours facile/possible. Car des groupes comme Boeing et Airbus sont découpé/organisé de manière différente ce qui impacte la façon dont sont présentés les résultats.  Et les résultats comptables accessibles ne sont pas toujours suffisamment détaillées pour pouvoir en extirper les infos qui puissent être comparables. Ou alors pas sans un très gros effort.

Et ça rejoint un point important: beaucoup ne prennent pas le temps a faire ces recherches ou même de ce poser trop de questions.

[Bon Plan]

Il y a 3 heures, Julien a dit :

La réponse a ce genre de considération c'est simplement de se développer sur les gros porteurs, ce qu'à fait Airbus depuis le tandem A330/340, a tenté de faire sans succès avec l'A380, et continue de faire avec l'A350. Je dis simplement que tu ne peux pas faire l'impasse sur l'amélioration continue de la productivité de tes usines, l'efficacité de ta R&D, de tes achats ou de tes fonctions support, parce que si tu te laisses distancer par un concurrent plus efficace que toi, tu finiras par perdre la bataille y compris commerciale, ou alors tu vas finir par vendre à des marges trop faibles. Spirale infernale. Dans le cas d'Airbus, cette nécessité est en plus exacerbée quand le dollar plonge par rapport à l'euro (période qui a moins lieu depuis quelques années heureusement, mais ca peut revenir vite).

Tu as raison. 

Il n'empêche que le secteur des courts et moyens courriers est moins rémunérateur que celui des gros porteurs. Domaine où Airbus à toujours un petit retard. 

[Picdelamirand-oil]

Boeing’s 737 MAX CrisisCoverage by The Seattle Times

https://www.seattletimes.com/business/boeing-737-max-crisis-2019-news-coverage/

Pour ceux que cela intéresse les liens vers les différents articles du Seatle Times qui couvrent la crise du MAX

[collectionneur]

Découplage  des secteurs civils et militaires de Boeing pour éviter que le désastre du 737 ne contamine les branches spatiale et de la défense qui fonctionnent ? On y pense... :

https://www.air-cosmos.com/article/boeing-vers-un-spin-off-des-activits-de-dfense-et-de-services-22326

[Picdelamirand-oil]

The 1997 merger that paved the way for the Boeing 737 Max crisis

https://qz.com/1776080/how-the-mcdonnell-douglas-boeing-merger-led-to-the-737-max-crisis/

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La fusion de 1997 qui a ouvert la voie à la crise du Boeing 737 Max

À la fin de l'été 1997, deux des acteurs les plus importants de l'aviation mondiale sont devenus un seul et même titan. Boeing, l'une des plus grandes et des plus importantes sociétés américaines, a acquis son rival de longue date, McDonnell Douglas, dans ce qui était alors la dixième plus grande fusion du pays. Le géant qui en est résulté a pris le nom de Boeing. De façon plus inattendue, il a pris sa culture et sa stratégie à McDonnell Douglas - même son département d'aviation commerciale avait du mal à conserver ses clients. 

En rapportant l'affaire, le New York Times a fait une observation qui semble maintenant prémonitoire : "Le plein effet de la fusion proposée sur les employés, les communautés, les concurrents, les clients et les investisseurs ne sera pas connu avant des mois, peut-être même des années." Près de 20 ans plus tard, l'un de ces effets est devenu l'histoire de l'aviation de l'année, ou peut-être de la décennie : les écrasements de deux jets 737 Max et la perte de 346 vies, sans parler des coûts associés toujours croissants d'environ 10 milliards de dollars. 

Dans un choc des cultures d'entreprise, où les ingénieurs de Boeing et les compteurs de haricots de McDonnell Douglas se sont affrontés, la petite entreprise a gagné. Il en est résulté un abandon des techniques novatrices et coûteuses au profit de ce que certains appellent une culture plus radicale, qui s'attache à maintenir les coûts à un bas niveau et à favoriser la modernisation des anciens modèles au détriment de l'innovation en gros. Ce n'est que maintenant, alors que le 737 est immobilisé pour une durée indéterminée, que nous commençons à voir l'ampleur de ses effets. 

"La ligne de faille fatale a été la prise de contrôle de McDonnell Douglas ", dit Clive Irving, auteur de Jumbo : The Making of the Boeing 747. "Bien que Boeing était supposé prendre le contrôle de McDonnell Douglas, il a fini par le faire dans l'autre sens."  

Un chemin turbulent vers une union difficile 
Depuis le début de l'ère des jets, Boeing était moins une entreprise et plus, comme l'écrivain Jerry Useem l'a dit dans Fortune en 2000, "une association d'ingénieurs dévoués à la construction d'étonnantes machines volantes". Pendant un temps, cela a bien servi : Une compagnie d'ingénieurs fabriquait des avions pour rendre ses ingénieurs fiers, coûte que coûte. Les employés bénéficiaient de contrats étanches, grâce à un syndicat affirmé et familial, et à une attitude envers l'aviation qui plaçait la conception et la qualité au-dessus de tout. Ce faisant, elle a produit certains des plus grands avions du monde. Le 707, par exemple, a été le premier avion à réaction commercialement réussi ; le 727, lancé en 1963, a permis aux compagnies aériennes d'atteindre des aéroports dans les pays en développement ou avec des pistes plus courtes. La philosophie de la compagnie, comme l'a décrit un observateur attentif au chercheur Edward Greenberg, était de " faire des dépenses, mais pas de se préoccuper de la qualité ".

Tout au long des années 1960 et 1970, la société, et plus généralement l'industrie aéronautique américaine, s'est trouvée dans une situation particulièrement favorable, a déclaré M. Greenberg à Quartz. C'était " l'âge d'or ", a-t-il dit, " parce que les compagnies aériennes - depuis que le gouvernement contrôlait en fait où les avions pouvaient aller, (en assignant) des droits d'atterrissage dans divers endroits - n'avaient pas de concurrence sur ces routes. Tous les coûts que les ingénieurs de Boeing voulaient ajouter à l'avion - parce que c'était une ingénierie vraiment cool, ou parce que cela rendait l'avion plus rapide ou plus sûr - n'avaient pas d'importance pour les compagnies aériennes et elles pouvaient simplement répercuter les coûts de tout cela sur le prix des billets ".

En tant qu'ingénieurs d'abord, gestionnaires ensuite, les patrons de Boeing répondaient aux compagnies aériennes : L'avion qui allait devenir le 737, par exemple, a été commandé pour la première fois en 1964, après que le patron de la Lufthansa, Gerhard Holtje, eut constaté le besoin d'un appareil capable de transporter une centaine de passagers sur des lignes européennes courtes et interurbaines. Dès la troisième version de l'avion, en 1981, Boeing était sur la bonne voie.

McDonnell Douglas était en chute libre.
Cependant, à l'aube des années 1980, la façon traditionnelle de faire de Boeing semblait de plus en plus déconnectée de la réalité. La déréglementation sous le président américain Ronald Reagan avait changé l'économie de l'industrie, a déclaré M. Greenberg. " L'idée était que si vous aviez plus de concurrence, cela ferait baisser les prix pour les consommateurs. Soudain, les compagnies aériennes regardent cela et disent : "Oh mon Dieu, nous ne pouvons pas répercuter les coûts en augmentant continuellement le prix des billets". Cela a fait pression sur Boeing, et sur Airbus éventuellement, pour qu'ils prennent conscience des coûts."

Avec la hausse des coûts, le cours de l'action de la société a chuté. Tout semblait pointer vers une solution : une exploitation plus légère avec plus de numérisation et une nouvelle ouverture à l'externalisation et au partenariat. En même temps, la direction cherchait désespérément des moyens plus diversifiés pour rester en bonne santé financière.

Si, au sens figuré, Boeing souffrait de problèmes de moteur, McDonnell Douglas était en chute libre. La société aérospatiale basée au Missouri a été créée en 1967 après la fusion de McDonnell Aircraft Corporation et de Douglas Aircraft Company. Dans les années 1990, alors que son aile militaire demeurait robuste, ses opérations commerciales étaient en déclin. En 1996, Boeing a pris environ 60 % des nouvelles commandes d'avions commerciaux de l'industrie. Airbus, le consortium européen, est resté loin derrière, à 35 %. McDonnell Douglas a pris les 5 % restants. Même ses opérations militaires avaient connu des jours meilleurs : L'année précédant la fusion, le Pentagone a rejeté son offre pour de nouveaux avions de combat, se tournant plutôt vers Boeing et la Lockheed Martin Corporation. Boeing était peut-être en difficulté, mais McDonnell Douglas semblait voué à l'échec. 

En 1996, Boeing a acquis Rockwell, un petit fabricant d'aérospatiale et de défense, pour environ 3 milliards de dollars. Maintenant, elle avait les yeux rivés sur McDonnell Douglas. Ces décisions, prises par le PDG de Boeing, Phil Condit, ont été prises en tenant compte des résultats de la compagnie avant le boom très attendu des avions commerciaux. Un ambitieux programme de réduction des coûts, d'externalisation et de numérisation avait déjà commencé. Pour Boeing, l'acquisition de McDonnell Douglas présentait de nombreux attraits. D'une part, ce serait une sorte de tour de victoire, pour enfin s'emparer des restes de son plus vieux rival. D'autre part, c'était une excellente occasion d'acquérir la précieuse expertise militaire de McDonnell Douglas et de diversifier ses propres offres en s'éloignant du marché turbulent des avions commerciaux, avec son cycle de hauts et de bas.

Et puis il y a eu Airbus. En moins d'une décennie, la compagnie européenne avait plus que doublé ses livraisons annuelles - une trajectoire ascendante que les dirigeants de Boeing craignaient et qui signifiait la perte de sa position de premier constructeur d'avions commerciaux dans un monde de plus en plus cher.

Après l'annonce de la fusion prévue, les autorités de réglementation antitrust des deux côtés de l'Atlantique ont examiné leurs options. Airbus et Boeing étaient déjà le seul concurrent important l'un de l'autre. L'existence même de McDonnell Douglas a servi un certain objectif - elle semble avoir rendu le marché plus compétitif, en contribuant à faire baisser les prix - mais elle est restée dans le marasme. Les organismes de réglementation ont noté que McDonnell Douglas " ne constituait plus une force concurrentielle significative sur le marché des aéronefs commerciaux " et que, sans une gamme complète de gros et de petits jets, elle n'avait pas de plan réel pour éviter la " sinistre perspective " d'effondrement. Sans une prise de contrôle, tout indique que la compagnie aurait pu échouer toute seule. 

La période de lune de miel ?
Finalement, après des mois de délibérations, les régulateurs ont approuvé le match en août 1997, avec quatre des cinq membres de la Commission fédérale du commerce qui ont décidé que cela ne "réduirait pas substantiellement la concurrence ou ne tendrait pas à créer un monopole sur les marchés de la défense ou des avions commerciaux".

Boeing a acheté le McDonnell Douglas pour 14 milliards de dollars. Les actions de ces deux sociétés ont connu une légère hausse. La nouvelle acquisition de Boeing a permis à Condit d'avancer sur son autre projet clé : diversifier les sources de revenus de Boeing. Avec les contrats gouvernementaux lucratifs qu'il a décrochés avec McDonnell Douglas et Rockwell, les activités spatiales et de défense relativement jeunes de Boeing pouvaient prospérer.

Aux yeux de nombreux employés de Boeing, les dirigeants de McDonnell Douglas semblaient tirer un avantage disproportionné de la fusion : Beaucoup ont été nommés à des postes de direction après l'acquisition, le chef de la compagnie, Harry Stonecipher, ayant été nommé au départ directeur de l'exploitation et détenant plus de deux fois le nombre d'actions de la compagnie que Condit, qui est resté PDG. Stonecipher et John McDonnell, ancien président du conseil d'administration de McDonnell Douglas, étaient désormais les deux principaux actionnaires individuels des sociétés fusionnées.

Stonecipher est finalement devenu PDG de Boeing en 2003, mais a été écarté en 2005, après qu'une enquête interne ait révélé qu'il avait une relation consensuelle mais extraconjugale avec un autre cadre de Boeing. 

Dans une entrevue accordée en 2007, Ron Woodard, l'ancien président du groupe des avions commerciaux de Boeing, a déploré les changements que la fusion a entraînés. "Nous pensions que nous allions tuer McDonnell Douglas et nous étions dans les cordes ", a-t-il dit. "Je crois toujours qu'Harry a été plus malin que Phil et sa bande a acheté Boeing avec l'argent de Boeing. On était tous dégoûtés." Plus que cela, a-t-il ajouté, la compagnie avait " payé beaucoup, beaucoup trop d'argent [pour McDonnell Douglas] et nous continuons à le payer ". On a amorti des dizaines de milliards de dollars pour tout ce gâchis."

"Si tu ne fais pas de performance, tu ne restes pas dans l'équipe."
Au sein de l'entreprise, il y avait des grondements d'insatisfaction. Une atmosphère autrefois confortable, dans laquelle les ingénieurs dirigeaient le spectacle et les cadres vieillissaient gracieusement hors de l'entreprise, s'est soudainement dégradée. En 1998, l'année suivant la fusion, Stonecipher a averti les employés qu'ils devaient " cesser de se comporter comme une famille et devenir davantage une équipe ". Si vous n'êtes pas performant, vous ne restez pas dans l'équipe."

Tout semblait changer - le leadership, la culture, même le siège social, avec un déménagement de Seattle à Chicago en 2001. Le nouvel emplacement semble avoir été particulièrement déstabilisant pour les employés de Boeing. "Il y avait quelque chose d'unique dans le lieu de la compagnie, que toute son histoire s'était presque écrite sur la même piste depuis le début, à Boeing Field" à Seattle, dit Irving. Même l'éthique de l'entreprise semblait avoir changé, dit-il : " Il y avait une sorte d'éthique inhérente à la façon dont vous conceviez et fabriquiez et pilotiez des avions qui transportaient des passagers, par opposition au pilotage d'avions militaires ". Pour les premiers, vous étiez au service des particuliers et des compagnies aériennes, intéressés principalement par la meilleure façon de voler ; pour les seconds, vous jouiez un petit rôle dans les opérations militaires mondiales des États-Unis. Pendant ce temps, l'augmentation de la valeur pour les actionnaires, qui n'était guère prise en compte auparavant, devenait de plus en plus une priorité.

Beaucoup d'employés ont eu du mal à s'adapter ou n'ont pas apprécié ce qu'ils considéraient comme un changement de garde, où les investisseurs avaient la priorité sur les passagers. "Beaucoup d'ingénieurs ont été les pionniers du 707 et ont fait entrer la compagnie dans l'ère de l'avion à réaction, et il y avait une sorte d'esprit de corps parmi eux et une intégrité de but ", dit Irving. "Et ils avaient un sens collectif de ce que la compagnie était censée faire et de ses responsabilités." Maintenant, la passion pour les grands avions a été remplacée par "la passion pour l'accessibilité". 

Stonecipher semble être d'accord avec cette évaluation. "Quand les gens disent que j'ai changé la culture de Boeing, c'était l'intention, donc c'est géré comme une entreprise plutôt que comme une grande société d'ingénierie ", a-t-il déclaré au Chicago Tribune en 2004. "C'est une grande firme d'ingénierie, mais les gens investissent dans une entreprise parce qu'ils veulent faire de l'argent."   

Comment un changement d'approche a conduit au 737 Max
Deux décennies plus tard, la conséquence la plus durable de ce changement de culture a peut-être été l'approche de Boeing en matière de construction aéronautique. La réduction des coûts et la diversification des revenus auraient dû servir de moyen idéal pour subventionner le processus coûteux de développement des avions. Au lieu de cela, avec des ingénieurs maintenant démunis et une gestion lointaine à Chicago, la construction réelle de nouveaux avions à Seattle a pratiquement cessé. Boeing n'annoncerait même pas les plans d'un nouvel avion avant 2003, avec le 787 Dreamliner. Pendant tout ce temps, Boeing a été dirigé par son premier président sans expérience traditionnelle de l'aviation : James McNerney avait plutôt passé près de deux décennies à la direction de General Electric - maintenant, il suivait une voie éprouvée de réduction des effectifs, de compression et de changement.

Cette approche a été appliquée à la modernisation du 737, qui était devenu la victime de son propre succès. Au cours de ses cinq décennies d'existence, les compagnies aériennes ont commandé plus de 10 000 avions, ce qui en fait une véritable vedette de l'aviation. Mais plutôt que de mettre l'avion à la retraite et de le remplacer par un autre gros avion, Boeing a plutôt choisi de réduire les coûts en bricolant et en ajustant le modèle pour qu'il puisse accueillir encore plus de passagers. La version qu'il a appelée le Max, écrit Irving dans le Daily Beast, était la solution de rechange, moins coûteuse. "Les compagnies aériennes l'ont choisi parce que les nouveaux moteurs promettaient un meilleur rendement et - il semble que - les pilotes trouveraient très simple de passer du [1997 737 Next Gen] au Max." 

"Aucune de ces personnes n'aurait dû passer le crayon "OK"."
Les pilotes sont depuis longtemps conscients des défauts de l'avion. Dans la publication de l'industrie de l'ingénierie IEEE Spectrum, le pilote et développeur de logiciels Gregory Travis explique comment ces modifications répétées ont conduit à des tragédies récentes. L'avion a été conçu pour une période précédant le chargement de fret assisté par machine et se trouve donc bas au sol pour aider les équipes au sol à transporter les bagages. Mais au fur et à mesure que les avions ont grandi, leurs moteurs aussi. Au lieu d'être accrochés sous l'aile, comme dans les modèles précédents, les moteurs ont été déplacés vers l'avant et vers le haut, ce qui peut entraîner un décrochage aérodynamique dans certaines circonstances. Au lieu de retourner à la planche à dessin et de mettre au point le matériel de la cellule, Boeing s'est appuyé sur un système appelé " Maneuvering Characteristics Augmentation System " ou MCAS ", écrit-il. 

En gros, c'était un correctif logiciel pour un problème matériel - et c'était loin d'être parfait. Selon Travis, le logiciel s'appuyait sur les mauvais systèmes et capteurs, sans les recouper avec d'autres informations facilement accessibles provenant des capteurs de l'avion. "Aucune de ces informations n'aurait dû être disponible", écrit-il. "Aucune de ces informations n'aurait dû passer le crayon "OK" de l'équipe d'ingénieurs la plus jeune."

De la lumière à travers les nuages ?
Pour Boeing, voici la bonne nouvelle : Les compagnies aériennes sont pour la plupart assez rentables - et les compagnies rentables achètent des avions. La population mondiale qui a les moyens de prendre l'avion augmente à un rythme effréné, ce qui devrait aussi signifier encore plus d'achats de compagnies aériennes. Boeing n'est peut-être plus le numéro un mondial absolu, mais il jouit d'un duopole avec Airbus et reste un fournisseur privilégié pour un grand nombre de compagnies aériennes. 

Mais il est indéniable que le Max a porté préjudice à la compagnie. Boeing a maintenant complètement arrêté la production de l'avion ; plus tôt ce mois-ci, le PDG Dennis Muilenberg a été très publiquement congédié par le conseil d'administration. Quelque 400 commandes d'avions sont actuellement en attente, tandis que 387 avions MAX déjà livrés sont immobilisés au sol depuis des mois. Les premières assurances que la recertification par la FAA serait facile à obtenir semblent maintenant bien vaines. Dans les mois qui ont suivi les crashs, des clients de longue date de Boeing, comme United Airlines, se sont tournés vers Airbus, notamment par crainte que les passagers refusent de prendre le 737 lorsqu'il reprendra du service. Après avoir chuté d'environ 25% après les premiers crashs, le cours de l'action Boeing n'a pratiquement pas bougé depuis. Pendant ce temps, les progrès sur les nouveaux avions, y compris le 797 proposé, ont ralenti alors qu'il poursuit ses efforts pour travailler avec la FAA sur le Max.

Il n'y a pas de solution facile pour Boeing. Une société qui a établi la norme pour la fabrication d'avions de l'ère du jet fait maintenant face à une crise qui touche le cœur de son identité : sa capacité à construire des avions. La mise au rebut du 737 signifierait la perte d'un nombre incalculable de milliards - ne pas le mettre au rebut pourrait coûter encore plus cher. Mais si, comme cela semble évident, ce sont les économistes de l'entreprise qui l'ont conduite sur la voie de ce gâchis, ce sont peut-être ses ingénieurs qui seront obligés de la ramener au grand jour.

[Patrick]

Il y a 6 heures, Picdelamirand-oil a dit :

Stonecipher semble être d'accord avec cette évaluation. "Quand les gens disent que j'ai changé la culture de Boeing, c'était l'intention, donc c'est géré comme une entreprise plutôt que comme une grande société d'ingénierie ", a-t-il déclaré au Chicago Tribune en 2004. "C'est une grande firme d'ingénierie, mais les gens investissent dans une entreprise parce qu'ils veulent faire de l'argent."   

AUCUN gamin ou gamine qui observe des avions dans le ciel, s'intéresse à l'aéronautique, joue à être pilote dans une caisse en bois munie d'ailes en carton, demande à papa et maman de l'emmener à des meetings, ou construit une maquette en plastique de son avion de chasse préféré, ne songe à "FAIRE DE L'ARGENT". AUCUN.

Cet enfant s'intéresse à l'aviation parce que voler, c'est non seulement beau, mais aussi le plus vieux rêve de l'humanité.

Il y a des gens, bons gestionnaires, à la tête de sociétés de construction aéronautiques, qui demandent à juste titre: "oui mais c'est quoi le business plan?" quand on leur parle de projets futurs. Et c'est tout à leur honneur. Parce qu'une entreprise est un système humain, et que les gens ont besoin de travailler et de gagner leur paie pour vivre dignement.
Mais ces gens-là ont aussi une caractéristique principale: ils aiment ce qu'ils font, et ils vivent pour continuer à faire évoluer dans le ciel, ces étranges machines qui, même quand on les connaît bien, nous intrigueront toujours.

Ce type, Stonecipher, comme dans beaucoup d'autres secteurs ou industries, est la quintescence de ce qui ne va pas dans la culture financière moderne.

[g4lly]

1 hour ago, Patrick said:

Ce type, Stonecipher, comme dans beaucoup d'autres secteurs ou industries, est la quintescence de ce qui ne va pas dans la culture financière moderne.

Rhooooo mais puisqu'on te dit que la moindre once de vision métier ... t'interdit de faire le travail de "management" indispensable!

[rendbo]

Il y a 20 heures, Patrick a dit :

AUCUN gamin ou gamine qui observe des avions dans le ciel, s'intéresse à l'aéronautique, joue à être pilote dans une caisse en bois munie d'ailes en carton, demande à papa et maman de l'emmener à des meetings, ou construit une maquette en plastique de son avion de chasse préféré, ne songe à "FAIRE DE L'ARGENT". AUCUN.

[...] Ce type, Stonecipher, comme dans beaucoup d'autres secteurs ou industries, est la quintescence de ce qui ne va pas dans la culture financière moderne.

quand le communisme se fait poésie. Si tu brigues pour un prix nobel de littérature, tu peux compter sur mon vote.

[Patrick]

il y a une heure, rendbo a dit :

quand le communisme se fait poésie. Si tu brigues pour un prix nobel de littérature, tu peux compter sur mon vote.

Je ne suis pas coco et tu as tronqué mon message dans ta citation.

On peut être contre le capitalisme sauvage sans être un bolchévique adepte du goulag.

Modifié le 4 janvier 2020 par Patrick

[herciv]

@Picdelamirand-oil

Ça fait un peu biographie premortem.

[1foismax]

Nouveau revers pour Boeing sur le Max. Même si techniquement ça ne semble pas être grande chose, ça fait mauvais publicité...

https://www.nytimes.com/2020/01/05/business/boeing-737-max.html

Spoiler

À la demande de la Federal Aviation Administration, Boeing a effectué une vérification interne en décembre pour déterminer si elle avait évalué avec précision les dangers des systèmes clés compte tenu des nouvelles hypothèses sur le temps que les pilotes pourraient mettre à réagir aux situations d'urgence, selon un ingénieur principal de Boeing et trois personnes connaissant bien le sujet.

Parmi les problèmes les plus urgents découverts, il y avait des préoccupations non signalées auparavant concernant le câblage qui aide à contrôler la queue du Max.

La compagnie cherche à savoir si deux faisceaux de câblage critiques sont trop proches l'un de l'autre et pourraient causer un court-circuit. Un court-circuit dans cette zone pourrait entraîner un écrasement si les pilotes ne réagissaient pas correctement, ont déclaré les gens. Boeing tente toujours de déterminer si ce scénario pourrait se produire lors d'un vol et, le cas échéant, s'il faudrait séparer les faisceaux de fils dans les quelque 800 jets Max qui ont déjà été construits. La compagnie dit que la solution, si elle est nécessaire, est relativement simple.

La compagnie a informé la F.A.A. de la vulnérabilité potentielle le mois dernier, et le nouveau directeur général de Boeing a discuté des changements possibles au câblage lors d'une conférence téléphonique interne la semaine dernière, selon l'une des personnes et l'ingénieur de Boeing, qui ont parlé sous le couvert de l'anonymat pour discuter des délibérations internes.

 

[Picdelamirand-oil]

La discrimination des chemins de câble... ça fait un peu perte de savoir faire.

[herciv]

Et sur BMW il y a une info comme quoi le marché n'attend plus de retour du max avant 2021.

[Picdelamirand-oil]

It’s Not Just Software: New Safety Risks Under Scrutiny on Boeing’s 737 Max

[Julien]

Le 04/01/2020 à 01:48, Patrick a dit :

Ce type, Stonecipher, comme dans beaucoup d'autres secteurs ou industries, est la quintescence de ce qui ne va pas dans la culture financière moderne.

Encore un converti alors parce que tout comme Muillenberg, Stonecipher est un pur ingénieur de formation.

A se demander si un vrai financier n'aurait pas fait mieux que tous ces PDG ingénieurs chez Boeing 

Modifié le 7 janvier 2020 par Julien